на первый
заказ
Решение задач на тему: Управление кадровым резервом в системе НR-менеджмента современной организации
Купить за 5550 руб.Введение
ВведениеДо недавнего времени традиционной была ситуация, когда сотрудник продвигался по службе только потому, что справлялся с работой на своем месте. И продвинутый работник должен был постигать новые горизонты, познавая новое буквально "на ходу", набивая шишки, в состоянии полного психологического дискомфорта. Сотруднику потребовалось много времени, чтобы стать эффективным и успешным на новом месте.
В современных условиях рыночной экономики такое неосторожное отношение к такому использованию трудовых ресурсов недопустимо. Развитие рыночных отношений диктует предприятиям необходимость постоянно обдумывать и уточнять действия, направленные на повышение эффективности производства. А человеческие ресурсы - это важный ресурс, качество и эффективность которого определяет эффективность предприятия, его конкурентоспособность.
В последние годы наметилась положительная тенденция к пониманию отечественными работодателями значения трудовых ресурсов как стратегического ресурса предприятия. Работодатели понимают необходимость нового подхода в организации работы с персоналом, искать новые, альтернативные инструменты и технологии.
Однако, несмотря на это, профессиональные кадры для большинства предприятий остаются насущной потребностью. Актуальность обусловлена тем, что с каждым годом все сложнее закрывать возникающие вакансии, особенно на ключевых должностях и должностях, требующих специальных профессиональных компетенций. Сегодня многие предприятия предпочитают "выращивать" персонал дома, для выполнения своих задач.
Несмотря на то, что тема кадрового резерва отражается в работах авторитетных ученых в области кадрового менеджмента и экономики, в специализированных изданиях публикуются материалы и рекомендации, основанные на практическом опыте, процесс формирования кадрового резерва на сегодняшний день остается сложной задачей. Отсутствуют единые нормативные, методические, аналитические материалы, отвечающие новым условиям хозяйствования и управления. Существующие теоретические материалы часто не адаптированы к практике. Бывают случаи, когда работой с кадровым резервом называют комплекс мероприятий, состоящий из обучения, аттестации и планирования карьеры. Есть непонимание, что развитие персонала должно быть подчинено стратегическим целям и задачам предприятия. Формирование кадрового резерва-сложный процесс. Только использование интегрированной системы помогает повысить степень готовности персонала к организационным изменениям за счет раскрытия внутреннего потенциала, что в свою очередь повышает уровень готовности предприятия к изменениям.
Существующие проблемы, трудности и в то же время интерес к кадровому резерву, определяет актуальность темы данной дипломной работы.
Цель дипломной работы: формирование и развитие кадрового резерва на примере кадрового резерва ФГУП "НПЦАП".
Для достижения цели поставлены следующие задачи:
- исследовать теоретические основы формирования кадрового резерва;
- рассмотреть технологии отбора и обучения кандидатов в кадровый резерв;
- провести анализ практики управления кадровым резервом в ФГУП "НПЦАП;
- разработать рекомендации по совершенствованию практики подготовки руководителей на предприятии ФГУП "НПЦАП";
Объект исследования: Федеральное государственное унитарное предприятие "Научно-производственный центр автоматики и приборостроения имени академика Н. А. Пилюгина" (ФГУП "НПЦАП").
Предмет исследования: кадровый резерв "ФГУП "НПЦАП".
Научная и практическая новизна данного исследования заключается в разработке компетентностного подхода в формировании кадрового резерва, проектировании модели кадрового резерва для конкретного предприятия, с учетом конкретных условий.
Практическая значимость исследования заключается в том, что данные разработки могут быть полезными и для других промышленных предприятий, что позволит совершенствовать им систему управления персоналом.
Дипломная работа состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка используемой литературы и её объём составляет 73 стр.
Глава 1. Управление кадровым резервом в системе НR-менеджмента современной организации
1.1 Стратегические подходы к замещению руководящих должностей: вои или "варяги"?
Управление кадровым резервом - устоявшееся понятие в науке и практике управления персоналом и неотъемлемая часть системы управления персоналом.
Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям к должностям кадрового резерва1.
Во всех учебниках по управлению персоналом представлена история развития данной функции от отдела кадров по управлению персоналом, затем движение по управлению человеческими ресурсами и снова рост направления по стратегическому управлению человеческими ресурсами и человеческим капиталом. По той же логике была разработана функция работы с кадровым резервом. Изначально, это была работа по планированию преемственности (замена планирования), затем работа с кадровым резервом (планирование успеха) и выделение резервистов с высоким потенциалом, то есть управление талантами, и, наконец, стратегическое управление талантами.
В таблице. 1 представлены различия основных подходов к работе с кадровым резервом2.
Таблица 1
Отличия основных подходов к управлению кадровым резервом
История
развития
Планирование
замен
Планирование
преемственности
Управление талантами
Цель
Управление
рисками
Стратегическое
кадровое планирование
и развитие
Выявление и развитие
талантов
Объект
Ключевые и
руководящие
позиции
Резервисты с высоким
потенциалом
Вся организация
Оценка
Профессиональный
потенциал
Повышение
эффективности и
динамика развития
лидерских компетенций
Результаты развития
любых компетенций
Результат
План замен для
ключевых позиций
Развитие и план
развития карьеры для
резервистов
Включенные в процессы
управления персоналом
системы выявления и
раскрытия талантов
Участники
Руководители
компании
Менеджеры всех
уровней
Работники, специалисты
по управлению
персоналом, менеджеры
всех уровней,
руководство
Отношение
сотрудников
Согласие
Одобрение.
Частичное вовлечение
Участие.
Полное вовлечение
Оперативный резерв - кадровый запас на определенные должности в определенные сроки. Это более обычное осознание кадрового резерва в системе управления персоналом, которое, как правило, не содержит длительной направленности на реализацию стратегических целей фирмы. Подготовка данной категории резерва относится к процессам планирования и замещения сотрудников и планирования преемственности.3.
Исходя из категорий кадрового резерва можно сформулировать основные стратегии управления кадровым резервом для каждой категории:
Стратегический резерв:
1) наилучшее развитие и применение личностного потенциала резервистов;
2) наилучшее развитие и использование профессионального и управленческого потенциала резервистов.
Оперативный резерв:
1) проявление природных особенностей специалиста без создания специальных условий для развития;
2) создание резерва замещения максимального количества должностей.
Давайте подробнее рассмотрим каждую из этих стратегий управления талантами.
Стратегия наилучшего развития и применения личностного потенциала сотрудников.
Применяется для управления стратегическим кадровым резервом. Компании, которые реализуют эту стратегию, имеют два пути:
1) выявить талант кандидата на входе в компанию и подобрать применение выявленного таланта;
2) квалифицировать, какие одаренные работники есть в коллективе, и переместить их на более высокую ступень. В случае если фирма избирает эту стратегию управления талантами, она обязана быть готова к большой численности внутренних ротаций, пока же дарование находит себя и свое пространство в обществе, возможность ошибиться также довольно высока.
Пути такого рода определяют, что лучшей стратегией считается передача работникам способности создавать посредством своего таланта что-то новое, что приносит пользу, как работнику, так и фирме.
Такой подход к управлению талантами более распространен за рубежом, он редок в России, и многие менеджеры считают его нереалистичным в российской среде, так как это4:
- большие трудозатраты руководителей и специалистов по управлению персоналом;
- значительные инвестиции в развитие без гарантированного возврата;
- необходимость индивидуального подхода к каждому резервисту и неопределенность их самореализации;
- неопределенность удержания резервиста в компании, в результате которой инвестиция может вообще не окупиться.
Впрочем, подобный подход довольно эффективен при сотрудничестве с университетами и при приёме на работу выпускников. В данном случае вложения не настолько важны, а риск невозврата вложений или же ошибок найма не настолько высок, собственно, что разрешает держать в запасе некоторое количество более профессиональных вероятных резервистов, в которых фирма нуждается сейчас, с расчетом на долгосрочное становление, дабы обнаружить этих самородков (одарённых специалистов).
Стратегия лучшего становления и применения проф. и управленческого потенциала резервистов.
Данная стратегия имеет возможность еще применяться для формирования стратегического резерва. В данном случае важен надёжный потенциал для становления хотя бы одной из корпоративных компетенций (управленческой или же профессиональной).
Для них НR-сообщество придумало специальные термины: HiPo (High potentional employees) или DiPo (director potentional employees). Эти люди специально подготовлены к будущим высоким должностям, создавая для них эксклюзивные программы обучения и развития с привлечением лучших преподавателей и тренеров 5.
Данная стратегия востребована как в РФ, так и за рубежом, например как основная масса больших русских фирм осмыслили серьёзность подготовки резервистов не лишь только на главные должности среднего звена, но и на должности высшего управляющего звена. Данная стратегия требует довольно больших вложений в резервистов, вследствие этого главным принципом считается личный и осознанный подход к любому кропотливо отобранному резервисту.
Стратегии проявления природных ресурсов резервистов без организации особенных критериев для становления.
Данная стратегия имеет возможность применяться как для стратегического, так и для оперативного резерва. В действительности это довольно всераспространено в средних, чётко развивающихся компаниях, которые не выстраивают особую систему работы с кадровым резервом, а определяются на уцелевших самых сильных служащих. Они исходят из того, собственно, что профессиональный человек с неплохим потенциалом всякий раз станет подниматься по карьерной лестнице, его нельзя не подметить и не расценить как в короткосрочной, так например и в длительной перспективе, но в большей степени эти повышения чаще применяются для замещения образующихся вакансий, и не думают об их последующем развитии. Вложения в данном случае буквально отсутствуют, собственно, что подтверждает жизнеспособность подобной стратегии.
Стратегия развития резерва для замещения предельного количества должностей.
Ведущей принцип данной стратегии заключается в разработке резерва для предельного количества должностей, за исключением должностей самого невысокого значения дополнительного персонала. Для фирмы принципиально исключить свободные позиции в случае ухода человека или же возникновения свежей должности, пустота незамедлительно заполняется внутренними резервами. В этих компаниях отбор с наружного рынка идет в ведущем на нижние позиции, впоследствии чего работники развиваются для подъема вверх или же горизонтально. Данная стратегия применяется для оперативного резерва. В представленном случае, речь идет не о развитии, а быстрее о подготовке и коучинге резервиста на определенное место.
Подобный системный подход востребован на Западе, в то время как отечественные фирмы вырастают так быстро, что не хватает внутренних резервов для наполнения свежих позиций, вследствие этого фирмам приходится постоянно завлекать людей, но почти все большие отечественные фирмы упорно пропускают данную стратегию. Возведение системы управления талантами нередко наступает со стратегии управления талантами.
Автор считает6, что, для заслуги стратегических целей фирмы, тем более больших фирм, более действенным считается хитросплетение нескольких стратегий управления кадровым резервом. К примеру, стратегия лучшего становления личного потенциала работника и стратегия замещения предельного числа должностей разрешат вопрос о том, как гарантировать заключение своевременных задач кадрового обеспечивания, и гарантировать разработку и реализацию долговременных целей профессиональными работниками из стратегического резерва.
В рамках данных стратегий фирма обрела надлежащую систематизацию категорий кадрового резерва: стратегический запас (номинационный резерв), оперативный запас (замещающий резерв) и запасной запас (временный замещающий резерв). Есть немаловажные различия в стратегиях управления кадровым резервом всевозможных категорий.
Сегодняшняя обстановка на рынке труда отображает массовые направленности становления бизнеса. В данный момент, как и в любом переходном этапе, вы сможете получить важное конкурентное превосходство, в случае если вы строите управление персоналом в согласовании со свежими тенденциями.
Между тем, не обращая внимания на тривиальные выдающиеся качества системы кадрового резерва, итоги изучения демонстрируют, собственно, что мало фирм применяют данную систему в качестве реального конкурентного выдающегося качества7.
1.2 Технологии отбора кандидатов в кадровый резерв
При формировании резерва руководящих кадров необходимо определить базовые должности для каждой категории менеджеров, а также источники комплектования резерва для выдвижения. Например, для должности начальника участка базовой является должность мастера, начальника управления - начальника участка и др.
Источниками резерва руководящих кадров являются:
- сотрудники, прошедшие сертификацию и рекомендованные к выдвижению;
- молодые специалисты, зарекомендовавшие себя в практической работе;
- заместители руководителей различных рангов;
- работники предприятия (организации), окончившие высшие учебные заведения без отрыва от производства и др.
Конструкция управленческого резерва оперируется подходящим уровнем управления и номенклатуры. Список должностей, на которые начальник конкретного ранга имеет право предназначения, именуется его номенклатурой.
В резерве всякой номенклатуры своеобразный начальник определяет права и прямые обязанности должностных лиц, серьезных за составление и подготовку резерва руководящих сотрудников. Так, в критериях промышленной фирмы начальник участка отвечает за высококачественный подбор, размещение и внедрение специалистов на должностях мастеров; начальник цеха несет индивидуальную обязанность за своевременную и высококачественную подмену должностей глав участков; директор завода отвечает за создание резерва глав цехов и их заместителей. Конкретную работу по планированию и организации формирования, подготовки и воспитания резерва руководящих сотрудников воплотит в жизнь зам. начальника организации (предприятия) по кадрам, а еще кадровые службы.
Работа по подбору кандидатов в резерв управленческих кадров включает в себя несколько этапов8:
- организацию профессиональной ориентации студентов высших учебных заведений и работников предприятий (организаций) на профессии управленческого персонала;
- развитие у студентов свойств и качеств, необходимых для развития будущей профессиональной деятельности;
- сбор информации о кандидатах в резерв для продвижения по службе, составление подробной характеристики для каждого кандидата, создание паспорта о кандидатах в резерв;
- оценку качеств и определение пригодности кандидата к управленческой деятельности, отбор и зачисление кандидатов в резерв для выдвижения9.
Одним из наиглавнейших направлений работы с резервом управленческих сотрудников считается организация их подготовки. В качестве последующих трансформаций механизма управления выполняется натуральное увеличение притязаний к проф. подготовке передового менеджера. Кроме базисной подготовки в высшем учебном заведении, руководителям всякого ранга нужно пополнять вспомогательные познания и способности в области менеджмента, собственно что достигается, как правило, за счет изучения разным видам и формам системы повышения квалификации и переподготовки управленческих сотрудников.
Изучение менеджмента считается обязательной частью квалификации менеджера и во многом определяет его степень. Выбор формы отбора претендентов в запас напрямую зависит от их значения - их особого образования, стажа работы, прохождения ими квалификационной учебы, уровня обучения в этот момент, а еще способности по учебно-материальной базе фирмы, организации, ветви и осуществить изучение по соответственной форме и проф. направлении. Заключение о выборе формы отбора кандидата в запас дается отделом сотрудников с учетом выводов службы профориентации и профотбора. В данном случае отдел сотрудников ориентирует отдел подготовки сотрудников, перечни претендентов для зачисления в запас. Отдел подготовки сотрудников разрабатывает учебные программы и намерения, уточняет сроки изучения и организует учебный процесс.
Для подготовки резерва руководящих сотрудников, не считая поставленных обликов изучения системы увеличения квалификации, применяются вспомогательные формы: учеба в системе получения работниками научных степеней; организация теоретических семинаров; завлечение сотрудников, зачисленных в запас, к преподавательской работе в системе увеличения квалификации; изучение в школах и центрах управления и т. д.
Почвой для подготовки резерва сотрудников считается образование и изучение практических навыков именно в рабочем пространстве10:
- привлечение их к разработке предложений по улучшению производственной деятельности организации (предприятия) в целом или по конкретным вопросам;
- направление в смежные организации, предприятия для изучения опыта;
- организация стажировок для вновь назначенных руководителей из числа опытных руководителей организаций и предприятий;
- участие в подготовке и участие в работе научно-технических советов, семинаров, совещаний, презентаций, рефератов по техническим, экономическим, управленческим и другим вопросам.
Кадровый запас - важное звено в подготовке руководящих глав на уровне фирмы, организации, крупной компании. Предприятие зачисляется в кадровый запас, выданный управляющим, и управляет им, как правило, зам. начальника по кадрам. Методическая инструкция школами резерва исполняется службами по подготовке.
Следовательно, процедура принятия обоснованного заключения о выдвижении сотрудника на руководящее место из резерва обязана предугадывать11:
- присутствие нескольких претендентов на должность;
- оценку профессионально важных свойств претендентов и соотношение их желаемого положения;
- относительный тест оценок свойств претендентов для выбора более добродетельного.
Окончанием дел по формированию и обучению кадрового резерва считается выдвижение работника на подобающее место. Штатное расписание считается конечной целью кадровой деятельности и главным звеном всей системы управления человеческими ресурсами.
Кадровый запас нужен всем фирмам (крупного, среднего, малого звена). И вследствие этого он содержит различные заключения. На большом предприятии, философия которого построена на воспитании личного резерва и неприятии "чужаков", ведущую значимость уделяют вертикальной ротации сотрудников для линейных руководителей и горизонтальной ротации сотрудников для руководителей-специалистов активных служб. Трудности с резервом появляются обычно в отделах маркетинга, ценных бумаг, связей с населением.
На среднем предприятии, где количество персонала не слишком велико (до 500 человек), главная доля кадрового резерва имеет возможность быть сформирована за счет личного изучения (практики) и работы, например как молодые сотрудники и специалисты постоянно готовятся к большим квалифицированным рабочим пространствам12.
1.3 Технологии обучения будущих руководителей и их последующей первичной адаптации
Сегодняшняя молодежь очень динамична, независима, информационно развита, имеет отличные навыки работы в интернете и цифровых технологиях, и каждый из них хочет проявить себя как личность. Поэтому для того, чтобы учителям было чему научить такое не по годам развитое поколение, необходимо искать новые методы обучения, которые будут основываться на индивидуальном подходе к каждому подростку в зависимости от его доминирующего типа личности.
По словам доктора философии Роберта Рома, учителя - самые влиятельные люди на Земле. И именно качество преподавания и выбранные методы обучения определяют уровень образования будущих лидеров, их установки, представления о ценностях и нравственных стандартах, их профессионализм.
В свою очередь, метод обучения - это способ взаимодействия, способ достижения взаимопонимания между преподавателем и студентами.
Сегодня мы можем использовать различные методы обучения от лекций и семинаров и в онлайн бизнесе - тренинг. Поэтому целесообразно классифицировать методы обучения, объединяя их в следующие группы (таблица. 2)13.
Таблица 2
Классификация методов обучения
будущих руководителей: инновационный подход
Методы
Виды
Теоретические
1) лекции;
2) семинарские занятия;
3) круглые столы с участием студентов, преподавателей, ученых, предпринимателей, представителей власти;
4) выступление на конференциях, участие в конкурсах научных работ, эссе;
5) тестирование;
6) открытые дискуссии по обсуждению проблемных вопросов развития предпринимательства и общества;
7) устные опросы теоретического материала;
8) экспресс - опросы;
9) экономический диктант;
10) написание курсовых работ с проведением анализа хозяйственной деятельности предприятия, с изучением проблем и определением путей их устранения;
11) подготовка рефератов и докладов по теоретической тематике дисциплин.
Практические
1) привлечение студентов к организации и проведению научно-практических мероприятий;
2) участие в конкурсах бизнес-идей, бизнес-проектов, бизнес-планов, групповые творческие проекты;
3) решение ситуационных и расчетно-аналитических задач, проблемный ситуаций;
4) изучение основ управления на практических примерах;
5) учебно-производственная практика, экскурсии на предприятия с написанием отчета;
6) проведение маркетинговых исследований по изучению рынка для создания проекта собственного бизнеса;
7) лабораторные работы, практикумы;
Интерактивные
1) презентации изучаемого материала с применением информационных, цифровых, облачных технологий, а также современного программного обеспечения;
2) дистанционное обучение с применением онлайн технологий;
3) моделирование управленческих решений;
4) деловые и ролевые игры;
5) метод "мозговой атаки" при решении нестандартных экономических и управленческих задач;
6) кейс-метод;
7) виртуальная практика.
Инновационно-
индивидуальные,
направленные на
развитие
практического
интеллекта будущих
руководителей
1) тесты по определению позитивной типологии личности;
2) онлайн тренинги, вебинары, проводимые бизнес-тренерами мирового значения, методы по раскрытию природного потенциала, талантов, определению лидерских качеств личности, развитию способностей
студентов через поручения и выполнение заданий;
3) самостоятельное прослушивание дисков по успеху, бизнесу, предпринимательству, выполнение практических заданий и представление результатов на обсуждение в аудитории;
4) практические упражнения по управлению личным бюджетом;
5) упражнения по развитию комплексного способа мышления, стратегического видения, прогнозирования;
6) тренинги по развитию бизнеса и личностному росту;
7) групповые обсуждения самостоятельно прочитанных книг по управлению сознанием и подсознанием;
8) просмотр видеороликов и фильмов по успеху, управлению деньгами, созданию предпринимательства;
9) ведение дневника успеха;
10) привлечение узких специалистов в области экономики, управления, юриспруденции и бизнеса для чтения отдельных тем в рамках дисциплины;
11) изучение историй и принципов успеха известных личностей;
12) применение функций менеджмента в личной жизни студентов;
13) создание коллажа мечты, постановка 101 жизненной цели;
14) упражнения по определению положительных и негативных качеств своей личности, поиск способов преобразования личных недостатков в достоинства, трансформационные тренинги по избавлению от комплексов и страхов, повышению самооценки и приобретению уверенности в себе
Однако вышеперечисленные методы необходимо применять с учетом позитивной типологии личности табл.314.
Таблица 3
Позитивная типология личности
Тип личности
Характеристика
D - доминирующий
Открытый и нацеленный на получение результата.
I - воодушевляющий
Общительный, стремящийся формировать приятные отношения с людьми.
С - осторожный
Предусмотрительный, закрытый и
нацеленный на выполнение задач.
S - поддерживающий
Замкнутый, но настроенный на
нахождение в команде, на поддержание хороших взаимоотношений с людьми.
Преобладающий образ личности, возможно, квалифицировать, задав человеку 2 вопроса, на которые он обязан уверенно ответить15:
1. Вы считаете себя не закрытым или же замкнутым человеком?
2. Когда Вы работаете, Вы желаете достичь итога или же сделать неплохие дела с людьми?
К открытым личностям относятся типы D и I. К закрытым - S и С. Нацелены на результат D и С. Стремятся создать хорошие отношения с людьми - S и I.
Профессии, которыми могут заниматься люди данных типов личности
1. Тип D - это динамичный лидер.
Способен быть управляющим высшего звена управления, менеджером отделов продаж, админом, адвокатом, боссом, бизнесменом, директором, агентом спецслужб, обладателем бизнеса.
Любит работать, соперничать, воплощать в жизнь гигантские проекты; способен кинуть вызов, спорить, добиваться положительного итога.
2. Тип I - это "человек-праздник".
Способен быть менеджером по телепродажам и связям с населением, маркетологом, основным увеселительных программ, политическим деятелем, секретарем, агентом по туризму. Любит пребывать между людей, воплотить в жизнь временные планы с ограниченным сроком; способен показывать энергичность, быть в центре мероприятий, поддерживать авторитет.
3. Тип S - это душа команды.
Способен быть менеджером по работе с покупателями, консультантом, проектировщиком, агентом по недвижимости, секретарем, помощником, исследователем, дипломатом. Любит мир, дружеское окружение; способен держать своё слово, доводить работу до конца, помогать людям, трудиться в команде.
4. Тип С - это умный стратег.
Умеет быть бухгалтером, писателем, адвокатом, банкиром, разработчиком программного обеспечения, разработчиком, консультантом, учителем, изобретателем, научным работником, доктором. Любит постоянство, креативность, заботлив даже в мелочах, безупречность, неплохую работу, жаждет все создавать по-своему верно.
Рассмотренный способ значит, что при подготовке глав предприятий нужно принимать во внимание преобладающий образ личности, дабы органы власти всех значений управления были целеустремленными, образованными, приличными специалистами, способными в абсолютной мере исполнять собственные прямые обязанности и косвенные обязанности16.
Приспособление менеджеров тем более проходит трудно. В первую очередь это связано с несоответствием их значения свежим подчиненным.
Вследствие этого есть некоторое количество стратегий привыкания менеджеров:
1. Выжидательный. Произведено в постепенном исследовании истории, задач и индивидуальностей работы предшественника. Он характеризуется увеличенной предосторожностью, детализированным пояснением работы предшественника, совместной истории, знакомства с нереализованными планами и только впоследствии сего началом интенсивных поступков (обычно не раньше, чем через 100 дней).
2. Критический. Исходя из оценки все предшествующее как неудовлетворительное, а другие - как доброкачественное из рутины и попытки сразу вернуть все в норму. Эта стратегия обычно приводит к быстрому провалу.
3. Традиционный. Требует действовать как предыдущий руководитель и использовать старые методы.
4. Рациональный. Он основан на отборе нескольких мероприятий с целью решения насущных проблем, волнующих большинство, в течение 4-6 недель и тем самым улучшения ситуации. Это может принести новый успех, показать свое лидерство. В процессе реализации этой стратегии нужно постепенно учить подчиненных работать по-новому, задавая им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой.
Подчиненные и боссы имеют собственные интересы и ожидания в отношении свежего работника. Свежий менеджер располагается под давлением как сверху, так и снизу.
Есть еще проблемы, которые появляются по причине того, собственно, что принятие коллективом свежего начальника во многом находится в зависимости от его сопоставления с предшественником.
Свежий начальник может достичь фурора лишь только за это время, когда он отлично определяется во внутренних отношениях и опирается на главные фигуры, к примеру, человека, пока что выполняющего эти прямые обязанности за него. Лучше в первую очередь адресоваться за консультацией и обсудить способности сотрудничества.
Процессу вхождения свежего начальника в коллектив еще содействует подготовительное исследование грядущих подчиненных, их превосходства, дефектов, потенциала; заявление себя с первого дня человеком окончательным, но в то же время расчетливым, заботливым, не меняющим все незамедлительно, но незамедлительно устраняющим вмешательство в работу, заботливым к воззрению и услугам подчиненных. При данном в прошлом, начальник не обязан подвергаться критике17.
Завершающий период службы управления персоналом по привыканию свежих служащих считается организация контроля процесса адаптации, который призван улаживать трудности, образующиеся у начинающих, и ликвидировать моменты, мешающие их закреплению в коллективе. По окончании адаптации конкретный начальник обязан составить короткую характеристику на сотрудника и передать бланк привыкания в службу управления персоналом.
Приспособление сотрудника на производстве, действенное управление необходимо сопровождать хорошо продуманной организационной работой. Вследствие этого почти все фирмы государства делают специальные службы привыкания персонала. Впрочем, организационно это делается по-всякому, в зависимости от количества персонала фирмы, структуры управления предприятием, присутствия и организации системы управления персоналом, в центре интереса администрации фирмы на заключение общественных задач в сфере управления созданием и иных качеств.
Сотрудник службы адаптации имеет возможность играть как самостоятельная структурная служба (отдел, лаборатория) или же входить в состав иных активных служб (бюро, группы и отдельных ее работников) в отделе сотрудников, социологической лаборатории, отделе труда и заработной платы и др. Временами место привыкания вводится в штатное расписание управленческих структур. Принципиально, дабы служба привыкания была обязательной частью совместной системы управления персоналом на предприятии.
Структурное укрепление функций управления адаптацией имеет возможность реализоваться в надлежащих областях18:
1. Выделение соответственного отдела в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению привыканием входят в учебные ряды.
2. Рассредотачивание профессионалов, задействованных в управлении привыкания, по производственным отделам фирмы с уменьшением, координации их работы службой управления персоналом.
3. Становление наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно позабыто. Главная задача данных отделов и служб - устроить процесс привыкания свежих служащих на предприятии очень кратким и безболезненным.
Линейные главы принимают участие в процессе привыкания. Функции предоставленного отдела обязаны быть нацелены на служащих, нуждающихся в поддержке в привыкания, а еще выпускников образовательных учреждений, например, так как для них адаптация проходит более остро, чем для служащих, имеющих навык работы в коллективе.
Группа управления привыканием обязана исполнять надлежащие функции19:
- Исследование и прогнозирование состояния рынка труда, реализации мер по привыкания к нему, воплощение соответственной реструктуризации кадрового;
- Подбор и отбор персонала с использованием профессиограмм и описание работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей адаптации;
- Расстановка кадров по отделам, районам, рабочим местам, закрепление ротаций и внутреннего перемещения персонала, формирование стабильной рабочей силы;
- Организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.
В обязанности менеджера по персоналу входит:
1. Ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата труда.
2. Презентация руководителю, непосредственному руководителю, инструктору по обучению.
3. Организация экскурсий по рабочим местам.
4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).
5. Организация обучения (совместно с Департаментом образования).
6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).
Для новых сотрудников организуются специальные обучающие и образовательные курсы, призванные быстро и качественно адаптировать их к стилю и методам работы в организации или подразделении.
Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации; выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг.
В работе по адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную.
Общая программа адаптации касается всей организации и затрагивает следующие вопросы20:
- Общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция компании и клиентов;
- Деятельность; организация, структура, коммуникации;
- Информация о топ-менеджменте, внутренних связях;
- Вознаграждение в организации;
- Дополнительные льготы: страхование; выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе;
- Охрана труда: меры предосторожности; правила пожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; охрана здоровья и оказание первой медицинской помощи;
- Отношение работников к профсоюзу; условия найма; назначение, перемещение, продвижение по службе; права и обязанности работника; выполнение профсоюзных постановлений; дисциплина и штрафы;
- Срок службы; питание; комнаты отдыха; другие службы быта.
После реализации общей адаптационной программы осуществляется специализированная адаптационная программа. Он охватывает вопросы, связанные с конкретным подразделением или рабочим местом. Обычно эта программа проводится линейным менеджером или наставниками.
Эта программа включает в себя следующие вопросы21:
- Единица функции, цели и приоритеты; организация, структура и функции;
- Отношения с другими подразделениями;
- Обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснения, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ подразделений и на предприятии в целом; график работы и расписание; требования к качеству выполняемых работ;
- Правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
- Осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места о
Оглавление
- Введение- Управление кадровым резервом в системе НR-менеджмента современной организации 1.1. Стратегические подходы к замещению руководящих должностей вои или варяги
- Технологии отбора кандидатов в кадровый резерв
- Технологии обучения будущих руководителей и их последующей первичной адаптации
- Технологии обучения действующих руководителей, оставшихся в составе кадрового резерва Краткие выводы по главе
- Анализ практики управления кадровым резервом на предприятии N 2.1. Краткая характеристика организации и анализ динамики качества ее человеческого капитала за период 2016-2017 гг
- Оценка сложившейся в организации практики замещения руководящих должностей и выявленные в ней недостатки
- Оценка сложившейся в организации практики отбора будущих руководителей и выявленные в ней недостатки
- Оценка сложившейся в организации практики обучения как будущих, так и уже действующих руководителей и выявленные в ней недостатки Краткие выводы по главе
- Рекомендации по совершенствованию практики подготовки руководителей на предприятии N 3.1. Предложения по внедрению инновационных НR-технологий отбора будущих руководителей
- Предложения по внедрению инновационных НR-технологий обучения будущих и повышения квалификации действующих руководителей Краткие выводы по главе
- Заключение
- Список использованной литературы
- Приложения
- Основные вопросы, подлежащие разработке
Список литературы
ВведениеДо недавнего времени традиционной была ситуация, когда сотрудник продвигался по службе только потому, что справлялся с работой на своем месте. И продвинутый работник должен был постигать новые горизонты, познавая новое буквально "на ходу", набивая шишки, в состоянии полного психологического дискомфорта. Сотруднику потребовалось много времени, чтобы стать эффективным и успешным на новом месте.
В современных условиях рыночной экономики такое неосторожное отношение к такому использованию трудовых ресурсов недопустимо. Развитие рыночных отношений диктует предприятиям необходимость постоянно обдумывать и уточнять действия, направленные на повышение эффективности производства. А человеческие ресурсы - это важный ресурс, качество и эффективность которого определяет эффективность предприятия, его конкурентоспособность.
В последние годы наметилась положительная тенденция к пониманию отечественными работодателями значения трудовых ресурсов как стратегического ресурса предприятия. Работодатели понимают необходимость нового подхода в организации работы с персоналом, искать новые, альтернативные инструменты и технологии.
Однако, несмотря на это, профессиональные кадры для большинства предприятий остаются насущной потребностью. Актуальность обусловлена тем, что с каждым годом все сложнее закрывать возникающие вакансии, особенно на ключевых должностях и должностях, требующих специальных профессиональных компетенций. Сегодня многие предприятия предпочитают "выращивать" персонал дома, для выполнения своих задач.
Несмотря на то, что тема кадрового резерва отражается в работах авторитетных ученых в области кадрового менеджмента и экономики, в специализированных изданиях публикуются материалы и рекомендации, основанные на практическом опыте, процесс формирования кадрового резерва на сегодняшний день остается сложной задачей. Отсутствуют единые нормативные, методические, аналитические материалы, отвечающие новым условиям хозяйствования и управления. Существующие теоретические материалы часто не адаптированы к практике. Бывают случаи, когда работой с кадровым резервом называют комплекс мероприятий, состоящий из обучения, аттестации и планирования карьеры. Есть непонимание, что развитие персонала должно быть подчинено стратегическим целям и задачам предприятия. Формирование кадрового резерва-сложный процесс. Только использование интегрированной системы помогает повысить степень готовности персонала к организационным изменениям за счет раскрытия внутреннего потенциала, что в свою очередь повышает уровень готовности предприятия к изменениям.
Существующие проблемы, трудности и в то же время интерес к кадровому резерву, определяет актуальность темы данной дипломной работы.
Цель дипломной работы: формирование и развитие кадрового резерва на примере кадрового резерва ФГУП "НПЦАП".
Для достижения цели поставлены следующие задачи:
- исследовать теоретические основы формирования кадрового резерва;
- рассмотреть технологии отбора и обучения кандидатов в кадровый резерв;
- провести анализ практики управления кадровым резервом в ФГУП "НПЦАП;
- разработать рекомендации по совершенствованию практики подготовки руководителей на предприятии ФГУП "НПЦАП";
Объект исследования: Федеральное государственное унитарное предприятие "Научно-производственный центр автоматики и приборостроения имени академика Н. А. Пилюгина" (ФГУП "НПЦАП").
Предмет исследования: кадровый резерв "ФГУП "НПЦАП".
Научная и практическая новизна данного исследования заключается в разработке компетентностного подхода в формировании кадрового резерва, проектировании модели кадрового резерва для конкретного предприятия, с учетом конкретных условий.
Практическая значимость исследования заключается в том, что данные разработки могут быть полезными и для других промышленных предприятий, что позволит совершенствовать им систему управления персоналом.
Дипломная работа состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка используемой литературы и её объём составляет 73 стр.
Глава 1. Управление кадровым резервом в системе НR-менеджмента современной организации
1.1 Стратегические подходы к замещению руководящих должностей: вои или "варяги"?
Управление кадровым резервом - устоявшееся понятие в науке и практике управления персоналом и неотъемлемая часть системы управления персоналом.
Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям к должностям кадрового резерва1.
Во всех учебниках по управлению персоналом представлена история развития данной функции от отдела кадров по управлению персоналом, затем движение по управлению человеческими ресурсами и снова рост направления по стратегическому управлению человеческими ресурсами и человеческим капиталом. По той же логике была разработана функция работы с кадровым резервом. Изначально, это была работа по планированию преемственности (замена планирования), затем работа с кадровым резервом (планирование успеха) и выделение резервистов с высоким потенциалом, то есть управление талантами, и, наконец, стратегическое управление талантами.
В таблице. 1 представлены различия основных подходов к работе с кадровым резервом2.
Таблица 1
Отличия основных подходов к управлению кадровым резервом
История
развития
Планирование
замен
Планирование
преемственности
Управление талантами
Цель
Управление
рисками
Стратегическое
кадровое планирование
и развитие
Выявление и развитие
талантов
Объект
Ключевые и
руководящие
позиции
Резервисты с высоким
потенциалом
Вся организация
Оценка
Профессиональный
потенциал
Повышение
эффективности и
динамика развития
лидерских компетенций
Результаты развития
любых компетенций
Результат
План замен для
ключевых позиций
Развитие и план
развития карьеры для
резервистов
Включенные в процессы
управления персоналом
системы выявления и
раскрытия талантов
Участники
Руководители
компании
Менеджеры всех
уровней
Работники, специалисты
по управлению
персоналом, менеджеры
всех уровней,
руководство
Отношение
сотрудников
Согласие
Одобрение.
Частичное вовлечение
Участие.
Полное вовлечение
Оперативный резерв - кадровый запас на определенные должности в определенные сроки. Это более обычное осознание кадрового резерва в системе управления персоналом, которое, как правило, не содержит длительной направленности на реализацию стратегических целей фирмы. Подготовка данной категории резерва относится к процессам планирования и замещения сотрудников и планирования преемственности.3.
Исходя из категорий кадрового резерва можно сформулировать основные стратегии управления кадровым резервом для каждой категории:
Стратегический резерв:
1) наилучшее развитие и применение личностного потенциала резервистов;
2) наилучшее развитие и использование профессионального и управленческого потенциала резервистов.
Оперативный резерв:
1) проявление природных особенностей специалиста без создания специальных условий для развития;
2) создание резерва замещения максимального количества должностей.
Давайте подробнее рассмотрим каждую из этих стратегий управления талантами.
Стратегия наилучшего развития и применения личностного потенциала сотрудников.
Применяется для управления стратегическим кадровым резервом. Компании, которые реализуют эту стратегию, имеют два пути:
1) выявить талант кандидата на входе в компанию и подобрать применение выявленного таланта;
2) квалифицировать, какие одаренные работники есть в коллективе, и переместить их на более высокую ступень. В случае если фирма избирает эту стратегию управления талантами, она обязана быть готова к большой численности внутренних ротаций, пока же дарование находит себя и свое пространство в обществе, возможность ошибиться также довольно высока.
Пути такого рода определяют, что лучшей стратегией считается передача работникам способности создавать посредством своего таланта что-то новое, что приносит пользу, как работнику, так и фирме.
Такой подход к управлению талантами более распространен за рубежом, он редок в России, и многие менеджеры считают его нереалистичным в российской среде, так как это4:
- большие трудозатраты руководителей и специалистов по управлению персоналом;
- значительные инвестиции в развитие без гарантированного возврата;
- необходимость индивидуального подхода к каждому резервисту и неопределенность их самореализации;
- неопределенность удержания резервиста в компании, в результате которой инвестиция может вообще не окупиться.
Впрочем, подобный подход довольно эффективен при сотрудничестве с университетами и при приёме на работу выпускников. В данном случае вложения не настолько важны, а риск невозврата вложений или же ошибок найма не настолько высок, собственно, что разрешает держать в запасе некоторое количество более профессиональных вероятных резервистов, в которых фирма нуждается сейчас, с расчетом на долгосрочное становление, дабы обнаружить этих самородков (одарённых специалистов).
Стратегия лучшего становления и применения проф. и управленческого потенциала резервистов.
Данная стратегия имеет возможность еще применяться для формирования стратегического резерва. В данном случае важен надёжный потенциал для становления хотя бы одной из корпоративных компетенций (управленческой или же профессиональной).
Для них НR-сообщество придумало специальные термины: HiPo (High potentional employees) или DiPo (director potentional employees). Эти люди специально подготовлены к будущим высоким должностям, создавая для них эксклюзивные программы обучения и развития с привлечением лучших преподавателей и тренеров 5.
Данная стратегия востребована как в РФ, так и за рубежом, например как основная масса больших русских фирм осмыслили серьёзность подготовки резервистов не лишь только на главные должности среднего звена, но и на должности высшего управляющего звена. Данная стратегия требует довольно больших вложений в резервистов, вследствие этого главным принципом считается личный и осознанный подход к любому кропотливо отобранному резервисту.
Стратегии проявления природных ресурсов резервистов без организации особенных критериев для становления.
Данная стратегия имеет возможность применяться как для стратегического, так и для оперативного резерва. В действительности это довольно всераспространено в средних, чётко развивающихся компаниях, которые не выстраивают особую систему работы с кадровым резервом, а определяются на уцелевших самых сильных служащих. Они исходят из того, собственно, что профессиональный человек с неплохим потенциалом всякий раз станет подниматься по карьерной лестнице, его нельзя не подметить и не расценить как в короткосрочной, так например и в длительной перспективе, но в большей степени эти повышения чаще применяются для замещения образующихся вакансий, и не думают об их последующем развитии. Вложения в данном случае буквально отсутствуют, собственно, что подтверждает жизнеспособность подобной стратегии.
Стратегия развития резерва для замещения предельного количества должностей.
Ведущей принцип данной стратегии заключается в разработке резерва для предельного количества должностей, за исключением должностей самого невысокого значения дополнительного персонала. Для фирмы принципиально исключить свободные позиции в случае ухода человека или же возникновения свежей должности, пустота незамедлительно заполняется внутренними резервами. В этих компаниях отбор с наружного рынка идет в ведущем на нижние позиции, впоследствии чего работники развиваются для подъема вверх или же горизонтально. Данная стратегия применяется для оперативного резерва. В представленном случае, речь идет не о развитии, а быстрее о подготовке и коучинге резервиста на определенное место.
Подобный системный подход востребован на Западе, в то время как отечественные фирмы вырастают так быстро, что не хватает внутренних резервов для наполнения свежих позиций, вследствие этого фирмам приходится постоянно завлекать людей, но почти все большие отечественные фирмы упорно пропускают данную стратегию. Возведение системы управления талантами нередко наступает со стратегии управления талантами.
Автор считает6, что, для заслуги стратегических целей фирмы, тем более больших фирм, более действенным считается хитросплетение нескольких стратегий управления кадровым резервом. К примеру, стратегия лучшего становления личного потенциала работника и стратегия замещения предельного числа должностей разрешат вопрос о том, как гарантировать заключение своевременных задач кадрового обеспечивания, и гарантировать разработку и реализацию долговременных целей профессиональными работниками из стратегического резерва.
В рамках данных стратегий фирма обрела надлежащую систематизацию категорий кадрового резерва: стратегический запас (номинационный резерв), оперативный запас (замещающий резерв) и запасной запас (временный замещающий резерв). Есть немаловажные различия в стратегиях управления кадровым резервом всевозможных категорий.
Сегодняшняя обстановка на рынке труда отображает массовые направленности становления бизнеса. В данный момент, как и в любом переходном этапе, вы сможете получить важное конкурентное превосходство, в случае если вы строите управление персоналом в согласовании со свежими тенденциями.
Между тем, не обращая внимания на тривиальные выдающиеся качества системы кадрового резерва, итоги изучения демонстрируют, собственно, что мало фирм применяют данную систему в качестве реального конкурентного выдающегося качества7.
1.2 Технологии отбора кандидатов в кадровый резерв
При формировании резерва руководящих кадров необходимо определить базовые должности для каждой категории менеджеров, а также источники комплектования резерва для выдвижения. Например, для должности начальника участка базовой является должность мастера, начальника управления - начальника участка и др.
Источниками резерва руководящих кадров являются:
- сотрудники, прошедшие сертификацию и рекомендованные к выдвижению;
- молодые специалисты, зарекомендовавшие себя в практической работе;
- заместители руководителей различных рангов;
- работники предприятия (организации), окончившие высшие учебные заведения без отрыва от производства и др.
Конструкция управленческого резерва оперируется подходящим уровнем управления и номенклатуры. Список должностей, на которые начальник конкретного ранга имеет право предназначения, именуется его номенклатурой.
В резерве всякой номенклатуры своеобразный начальник определяет права и прямые обязанности должностных лиц, серьезных за составление и подготовку резерва руководящих сотрудников. Так, в критериях промышленной фирмы начальник участка отвечает за высококачественный подбор, размещение и внедрение специалистов на должностях мастеров; начальник цеха несет индивидуальную обязанность за своевременную и высококачественную подмену должностей глав участков; директор завода отвечает за создание резерва глав цехов и их заместителей. Конкретную работу по планированию и организации формирования, подготовки и воспитания резерва руководящих сотрудников воплотит в жизнь зам. начальника организации (предприятия) по кадрам, а еще кадровые службы.
Работа по подбору кандидатов в резерв управленческих кадров включает в себя несколько этапов8:
- организацию профессиональной ориентации студентов высших учебных заведений и работников предприятий (организаций) на профессии управленческого персонала;
- развитие у студентов свойств и качеств, необходимых для развития будущей профессиональной деятельности;
- сбор информации о кандидатах в резерв для продвижения по службе, составление подробной характеристики для каждого кандидата, создание паспорта о кандидатах в резерв;
- оценку качеств и определение пригодности кандидата к управленческой деятельности, отбор и зачисление кандидатов в резерв для выдвижения9.
Одним из наиглавнейших направлений работы с резервом управленческих сотрудников считается организация их подготовки. В качестве последующих трансформаций механизма управления выполняется натуральное увеличение притязаний к проф. подготовке передового менеджера. Кроме базисной подготовки в высшем учебном заведении, руководителям всякого ранга нужно пополнять вспомогательные познания и способности в области менеджмента, собственно что достигается, как правило, за счет изучения разным видам и формам системы повышения квалификации и переподготовки управленческих сотрудников.
Изучение менеджмента считается обязательной частью квалификации менеджера и во многом определяет его степень. Выбор формы отбора претендентов в запас напрямую зависит от их значения - их особого образования, стажа работы, прохождения ими квалификационной учебы, уровня обучения в этот момент, а еще способности по учебно-материальной базе фирмы, организации, ветви и осуществить изучение по соответственной форме и проф. направлении. Заключение о выборе формы отбора кандидата в запас дается отделом сотрудников с учетом выводов службы профориентации и профотбора. В данном случае отдел сотрудников ориентирует отдел подготовки сотрудников, перечни претендентов для зачисления в запас. Отдел подготовки сотрудников разрабатывает учебные программы и намерения, уточняет сроки изучения и организует учебный процесс.
Для подготовки резерва руководящих сотрудников, не считая поставленных обликов изучения системы увеличения квалификации, применяются вспомогательные формы: учеба в системе получения работниками научных степеней; организация теоретических семинаров; завлечение сотрудников, зачисленных в запас, к преподавательской работе в системе увеличения квалификации; изучение в школах и центрах управления и т. д.
Почвой для подготовки резерва сотрудников считается образование и изучение практических навыков именно в рабочем пространстве10:
- привлечение их к разработке предложений по улучшению производственной деятельности организации (предприятия) в целом или по конкретным вопросам;
- направление в смежные организации, предприятия для изучения опыта;
- организация стажировок для вновь назначенных руководителей из числа опытных руководителей организаций и предприятий;
- участие в подготовке и участие в работе научно-технических советов, семинаров, совещаний, презентаций, рефератов по техническим, экономическим, управленческим и другим вопросам.
Кадровый запас - важное звено в подготовке руководящих глав на уровне фирмы, организации, крупной компании. Предприятие зачисляется в кадровый запас, выданный управляющим, и управляет им, как правило, зам. начальника по кадрам. Методическая инструкция школами резерва исполняется службами по подготовке.
Следовательно, процедура принятия обоснованного заключения о выдвижении сотрудника на руководящее место из резерва обязана предугадывать11:
- присутствие нескольких претендентов на должность;
- оценку профессионально важных свойств претендентов и соотношение их желаемого положения;
- относительный тест оценок свойств претендентов для выбора более добродетельного.
Окончанием дел по формированию и обучению кадрового резерва считается выдвижение работника на подобающее место. Штатное расписание считается конечной целью кадровой деятельности и главным звеном всей системы управления человеческими ресурсами.
Кадровый запас нужен всем фирмам (крупного, среднего, малого звена). И вследствие этого он содержит различные заключения. На большом предприятии, философия которого построена на воспитании личного резерва и неприятии "чужаков", ведущую значимость уделяют вертикальной ротации сотрудников для линейных руководителей и горизонтальной ротации сотрудников для руководителей-специалистов активных служб. Трудности с резервом появляются обычно в отделах маркетинга, ценных бумаг, связей с населением.
На среднем предприятии, где количество персонала не слишком велико (до 500 человек), главная доля кадрового резерва имеет возможность быть сформирована за счет личного изучения (практики) и работы, например как молодые сотрудники и специалисты постоянно готовятся к большим квалифицированным рабочим пространствам12.
1.3 Технологии обучения будущих руководителей и их последующей первичной адаптации
Сегодняшняя молодежь очень динамична, независима, информационно развита, имеет отличные навыки работы в интернете и цифровых технологиях, и каждый из них хочет проявить себя как личность. Поэтому для того, чтобы учителям было чему научить такое не по годам развитое поколение, необходимо искать новые методы обучения, которые будут основываться на индивидуальном подходе к каждому подростку в зависимости от его доминирующего типа личности.
По словам доктора философии Роберта Рома, учителя - самые влиятельные люди на Земле. И именно качество преподавания и выбранные методы обучения определяют уровень образования будущих лидеров, их установки, представления о ценностях и нравственных стандартах, их профессионализм.
В свою очередь, метод обучения - это способ взаимодействия, способ достижения взаимопонимания между преподавателем и студентами.
Сегодня мы можем использовать различные методы обучения от лекций и семинаров и в онлайн бизнесе - тренинг. Поэтому целесообразно классифицировать методы обучения, объединяя их в следующие группы (таблица. 2)13.
Таблица 2
Классификация методов обучения
будущих руководителей: инновационный подход
Методы
Виды
Теоретические
1) лекции;
2) семинарские занятия;
3) круглые столы с участием студентов, преподавателей, ученых, предпринимателей, представителей власти;
4) выступление на конференциях, участие в конкурсах научных работ, эссе;
5) тестирование;
6) открытые дискуссии по обсуждению проблемных вопросов развития предпринимательства и общества;
7) устные опросы теоретического материала;
8) экспресс - опросы;
9) экономический диктант;
10) написание курсовых работ с проведением анализа хозяйственной деятельности предприятия, с изучением проблем и определением путей их устранения;
11) подготовка рефератов и докладов по теоретической тематике дисциплин.
Практические
1) привлечение студентов к организации и проведению научно-практических мероприятий;
2) участие в конкурсах бизнес-идей, бизнес-проектов, бизнес-планов, групповые творческие проекты;
3) решение ситуационных и расчетно-аналитических задач, проблемный ситуаций;
4) изучение основ управления на практических примерах;
5) учебно-производственная практика, экскурсии на предприятия с написанием отчета;
6) проведение маркетинговых исследований по изучению рынка для создания проекта собственного бизнеса;
7) лабораторные работы, практикумы;
Интерактивные
1) презентации изучаемого материала с применением информационных, цифровых, облачных технологий, а также современного программного обеспечения;
2) дистанционное обучение с применением онлайн технологий;
3) моделирование управленческих решений;
4) деловые и ролевые игры;
5) метод "мозговой атаки" при решении нестандартных экономических и управленческих задач;
6) кейс-метод;
7) виртуальная практика.
Инновационно-
индивидуальные,
направленные на
развитие
практического
интеллекта будущих
руководителей
1) тесты по определению позитивной типологии личности;
2) онлайн тренинги, вебинары, проводимые бизнес-тренерами мирового значения, методы по раскрытию природного потенциала, талантов, определению лидерских качеств личности, развитию способностей
студентов через поручения и выполнение заданий;
3) самостоятельное прослушивание дисков по успеху, бизнесу, предпринимательству, выполнение практических заданий и представление результатов на обсуждение в аудитории;
4) практические упражнения по управлению личным бюджетом;
5) упражнения по развитию комплексного способа мышления, стратегического видения, прогнозирования;
6) тренинги по развитию бизнеса и личностному росту;
7) групповые обсуждения самостоятельно прочитанных книг по управлению сознанием и подсознанием;
8) просмотр видеороликов и фильмов по успеху, управлению деньгами, созданию предпринимательства;
9) ведение дневника успеха;
10) привлечение узких специалистов в области экономики, управления, юриспруденции и бизнеса для чтения отдельных тем в рамках дисциплины;
11) изучение историй и принципов успеха известных личностей;
12) применение функций менеджмента в личной жизни студентов;
13) создание коллажа мечты, постановка 101 жизненной цели;
14) упражнения по определению положительных и негативных качеств своей личности, поиск способов преобразования личных недостатков в достоинства, трансформационные тренинги по избавлению от комплексов и страхов, повышению самооценки и приобретению уверенности в себе
Однако вышеперечисленные методы необходимо применять с учетом позитивной типологии личности табл.314.
Таблица 3
Позитивная типология личности
Тип личности
Характеристика
D - доминирующий
Открытый и нацеленный на получение результата.
I - воодушевляющий
Общительный, стремящийся формировать приятные отношения с людьми.
С - осторожный
Предусмотрительный, закрытый и
нацеленный на выполнение задач.
S - поддерживающий
Замкнутый, но настроенный на
нахождение в команде, на поддержание хороших взаимоотношений с людьми.
Преобладающий образ личности, возможно, квалифицировать, задав человеку 2 вопроса, на которые он обязан уверенно ответить15:
1. Вы считаете себя не закрытым или же замкнутым человеком?
2. Когда Вы работаете, Вы желаете достичь итога или же сделать неплохие дела с людьми?
К открытым личностям относятся типы D и I. К закрытым - S и С. Нацелены на результат D и С. Стремятся создать хорошие отношения с людьми - S и I.
Профессии, которыми могут заниматься люди данных типов личности
1. Тип D - это динамичный лидер.
Способен быть управляющим высшего звена управления, менеджером отделов продаж, админом, адвокатом, боссом, бизнесменом, директором, агентом спецслужб, обладателем бизнеса.
Любит работать, соперничать, воплощать в жизнь гигантские проекты; способен кинуть вызов, спорить, добиваться положительного итога.
2. Тип I - это "человек-праздник".
Способен быть менеджером по телепродажам и связям с населением, маркетологом, основным увеселительных программ, политическим деятелем, секретарем, агентом по туризму. Любит пребывать между людей, воплотить в жизнь временные планы с ограниченным сроком; способен показывать энергичность, быть в центре мероприятий, поддерживать авторитет.
3. Тип S - это душа команды.
Способен быть менеджером по работе с покупателями, консультантом, проектировщиком, агентом по недвижимости, секретарем, помощником, исследователем, дипломатом. Любит мир, дружеское окружение; способен держать своё слово, доводить работу до конца, помогать людям, трудиться в команде.
4. Тип С - это умный стратег.
Умеет быть бухгалтером, писателем, адвокатом, банкиром, разработчиком программного обеспечения, разработчиком, консультантом, учителем, изобретателем, научным работником, доктором. Любит постоянство, креативность, заботлив даже в мелочах, безупречность, неплохую работу, жаждет все создавать по-своему верно.
Рассмотренный способ значит, что при подготовке глав предприятий нужно принимать во внимание преобладающий образ личности, дабы органы власти всех значений управления были целеустремленными, образованными, приличными специалистами, способными в абсолютной мере исполнять собственные прямые обязанности и косвенные обязанности16.
Приспособление менеджеров тем более проходит трудно. В первую очередь это связано с несоответствием их значения свежим подчиненным.
Вследствие этого есть некоторое количество стратегий привыкания менеджеров:
1. Выжидательный. Произведено в постепенном исследовании истории, задач и индивидуальностей работы предшественника. Он характеризуется увеличенной предосторожностью, детализированным пояснением работы предшественника, совместной истории, знакомства с нереализованными планами и только впоследствии сего началом интенсивных поступков (обычно не раньше, чем через 100 дней).
2. Критический. Исходя из оценки все предшествующее как неудовлетворительное, а другие - как доброкачественное из рутины и попытки сразу вернуть все в норму. Эта стратегия обычно приводит к быстрому провалу.
3. Традиционный. Требует действовать как предыдущий руководитель и использовать старые методы.
4. Рациональный. Он основан на отборе нескольких мероприятий с целью решения насущных проблем, волнующих большинство, в течение 4-6 недель и тем самым улучшения ситуации. Это может принести новый успех, показать свое лидерство. В процессе реализации этой стратегии нужно постепенно учить подчиненных работать по-новому, задавая им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой.
Подчиненные и боссы имеют собственные интересы и ожидания в отношении свежего работника. Свежий менеджер располагается под давлением как сверху, так и снизу.
Есть еще проблемы, которые появляются по причине того, собственно, что принятие коллективом свежего начальника во многом находится в зависимости от его сопоставления с предшественником.
Свежий начальник может достичь фурора лишь только за это время, когда он отлично определяется во внутренних отношениях и опирается на главные фигуры, к примеру, человека, пока что выполняющего эти прямые обязанности за него. Лучше в первую очередь адресоваться за консультацией и обсудить способности сотрудничества.
Процессу вхождения свежего начальника в коллектив еще содействует подготовительное исследование грядущих подчиненных, их превосходства, дефектов, потенциала; заявление себя с первого дня человеком окончательным, но в то же время расчетливым, заботливым, не меняющим все незамедлительно, но незамедлительно устраняющим вмешательство в работу, заботливым к воззрению и услугам подчиненных. При данном в прошлом, начальник не обязан подвергаться критике17.
Завершающий период службы управления персоналом по привыканию свежих служащих считается организация контроля процесса адаптации, который призван улаживать трудности, образующиеся у начинающих, и ликвидировать моменты, мешающие их закреплению в коллективе. По окончании адаптации конкретный начальник обязан составить короткую характеристику на сотрудника и передать бланк привыкания в службу управления персоналом.
Приспособление сотрудника на производстве, действенное управление необходимо сопровождать хорошо продуманной организационной работой. Вследствие этого почти все фирмы государства делают специальные службы привыкания персонала. Впрочем, организационно это делается по-всякому, в зависимости от количества персонала фирмы, структуры управления предприятием, присутствия и организации системы управления персоналом, в центре интереса администрации фирмы на заключение общественных задач в сфере управления созданием и иных качеств.
Сотрудник службы адаптации имеет возможность играть как самостоятельная структурная служба (отдел, лаборатория) или же входить в состав иных активных служб (бюро, группы и отдельных ее работников) в отделе сотрудников, социологической лаборатории, отделе труда и заработной платы и др. Временами место привыкания вводится в штатное расписание управленческих структур. Принципиально, дабы служба привыкания была обязательной частью совместной системы управления персоналом на предприятии.
Структурное укрепление функций управления адаптацией имеет возможность реализоваться в надлежащих областях18:
1. Выделение соответственного отдела в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению привыканием входят в учебные ряды.
2. Рассредотачивание профессионалов, задействованных в управлении привыкания, по производственным отделам фирмы с уменьшением, координации их работы службой управления персоналом.
3. Становление наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно позабыто. Главная задача данных отделов и служб - устроить процесс привыкания свежих служащих на предприятии очень кратким и безболезненным.
Линейные главы принимают участие в процессе привыкания. Функции предоставленного отдела обязаны быть нацелены на служащих, нуждающихся в поддержке в привыкания, а еще выпускников образовательных учреждений, например, так как для них адаптация проходит более остро, чем для служащих, имеющих навык работы в коллективе.
Группа управления привыканием обязана исполнять надлежащие функции19:
- Исследование и прогнозирование состояния рынка труда, реализации мер по привыкания к нему, воплощение соответственной реструктуризации кадрового;
- Подбор и отбор персонала с использованием профессиограмм и описание работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей адаптации;
- Расстановка кадров по отделам, районам, рабочим местам, закрепление ротаций и внутреннего перемещения персонала, формирование стабильной рабочей силы;
- Организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.
В обязанности менеджера по персоналу входит:
1. Ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата труда.
2. Презентация руководителю, непосредственному руководителю, инструктору по обучению.
3. Организация экскурсий по рабочим местам.
4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).
5. Организация обучения (совместно с Департаментом образования).
6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).
Для новых сотрудников организуются специальные обучающие и образовательные курсы, призванные быстро и качественно адаптировать их к стилю и методам работы в организации или подразделении.
Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации; выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг.
В работе по адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную.
Общая программа адаптации касается всей организации и затрагивает следующие вопросы20:
- Общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция компании и клиентов;
- Деятельность; организация, структура, коммуникации;
- Информация о топ-менеджменте, внутренних связях;
- Вознаграждение в организации;
- Дополнительные льготы: страхование; выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе;
- Охрана труда: меры предосторожности; правила пожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; охрана здоровья и оказание первой медицинской помощи;
- Отношение работников к профсоюзу; условия найма; назначение, перемещение, продвижение по службе; права и обязанности работника; выполнение профсоюзных постановлений; дисциплина и штрафы;
- Срок службы; питание; комнаты отдыха; другие службы быта.
После реализации общей адаптационной программы осуществляется специализированная адаптационная программа. Он охватывает вопросы, связанные с конкретным подразделением или рабочим местом. Обычно эта программа проводится линейным менеджером или наставниками.
Эта программа включает в себя следующие вопросы21:
- Единица функции, цели и приоритеты; организация, структура и функции;
- Отношения с другими подразделениями;
- Обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснения, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ подразделений и на предприятии в целом; график работы и расписание; требования к качеству выполняемых работ;
- Правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
- Осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места о
или зарегистрироваться
в сервисе
удобным
способом
вы получите ссылку
на скачивание
к нам за прошлый год